ACOME -La SCOP Octogénaire

Un développement inscrit dans la durée

En 1932, l’entreprise Electro Câble, située à Argenteuil, spécialisée dans la fabrication de câbles électriques pour la téléphonie, dépose son bilan.  Quelques salariés décident de reprendre l’activité et fondent l’Association coopérative d’ouvriers en matériel électrique (Acome).

Le bombardement de ses usines en 1942  contraindra la société à déménager et à s’installer dans des locaux de 700 m2 d’une ancienne filature de coton  à Mortain à Normandie.

Quelques 80 ans plus tard,  Acome est toujours à Mortain,  sous le statut de Scop, mais elle a bien grandi : 5 usines sur 40 hectares, 1 100 salariés. Elle s’est aussi développée à l’international,  a  investi dans des technologies de pointe pour devenir le  seul et unique fabricant de fibre optique en France et le troisième en Europe.

En France, pays aux  prétendues «contraintes sociales insupportables»

Acome est soumise aux règles sociales et fiscales de la France: code du travail, cotisations sociales ….et ne se soustrait nullement à ses obligations, la moyenne des salaires bruts mensuels en 2014 est de 3 100 € pour les 1 100 salariés français !!!!

Acome est  exposée à la concurrence internationale
La concurrence dans le secteur est particulièrement forte,  le prix des matières premières (cuivre)  très fluctuant. En 2003, après l’éclatement de la bulle internet, Acome a dû licencier.
Aujourd’hui, les fabricants asiatiques de fibre tentent de pénétrer le marché européen, dans des conditions (subventions et ventes à perte) jugées déloyales par le PDG d’Acôme.

Grâce au faible coût du capital

« Si on n’avait pas été une Scop, Acome n’existerait plus et le site de Mortain aurait disparu, explique un directeur stratégie recherche et technologie (à Acome depuis septembre 82). Ça fait une trentaine d’années que je suis dans la câblerie. Quand j’ai commencé, il y avait plusieurs fabricants de câbles en France sur plusieurs sites industriels, aujourd’hui on est pratiquement les seuls. Les autres ont été inclus dans de grands groupes industriels et pour cause de surcapacité, de manque de compétitivité, les usines ont fermé, délocalisé. » (article Médiapart)

Conséquence de statuts coopératifs renforcés

Les principes généraux de la SCOP

La caractéristique principale est la mise hors d’état de nuire des prédateurs financiers. Les salariés constituent l’actionnariat majoritaire (au moins 51%) et décident ainsi de la stratégie à mettre en oeuvre.

L’atout majeur d’une SCOP réside dans trois règles essentielles qui lui assurent indépendance et pérennité :
–  Le partage des résultats : obligation d’en réinvestir une partie dans l’entreprise, d’en affecter une autre partie aux salariés, et de limiter la part versée aux actionnaires (salariés ou non).
– L’interdiction de distribuer les réserves, c’est-à-dire les bénéfices passés, contrairement aux entreprises classiques où les actionnaires peuvent prélever brutalement toutes les économies accumulées.
-L’interdiction faite aux associés salariés de revendre leurs parts sociales à des personnes étrangères à l’entreprise et d’en tirer une plus value. La SCOP ne peut faire l’objet de spéculation, contrairement aux entreprises classiques.

Les principes d’ACOME

Renforcement de l’actionnariat salarié

– Absence d’actionnaires non-salariés : Acome appartient à 100 % à ses salariés
– Absence de salariés  non actionnaires, à l’exception des nouveaux entrés. Une obligation est faite aux salariés d’Acome de devenir associés au bout de 3 ans d’ancienneté. Le refus de s’associer s’apparente à un rejet des valeurs de la SCOP et entraîne le départ du salarié.

Une organisation interne démocratique et performante

« Chaque ouvrier est responsable de sa production. Il y a peut-être un peu moins de poids hiérarchique sur le dos mais, à la fin, on est responsable du produit qu’on sort, précise un ouvrier, chez Acome depuis 30 ans. Je travaille comme si c’était ma boîte, j’essaie d’en tirer le maximum. » (article Médiapart)

« On est bien loin du monde de requins des télécoms. «On passe plus de temps que dans une entreprise ordinaire, à échanger, à convaincre, à obtenir l’engagement de chacun,explique Jacques de Heere, PDG d’Acome. L’indicateur qui prime, ce n’est pas l’Ebitda, le sens humain est très important.» ( article Les Echos)

Des décisions stratégiques validées par l’ensemble des salariés

Dans les années 2000, les décisions d’implanter des filiales à l’étranger ont été prises, après validation par les salariés  sur le principe de un homme une voix.

Des rémunérations aux écarts limités

L’échelle des salaires est de 1 à 10, avec un plancher de 20 000 € annuel et un plafond de 200 000 € annuel, la moyenne des salaires étant de 38 000 €.
S’ajoutent des dividendes d’environ 900 € par an et par salarié.

Des filiales étrangères non SCOP, mais gérées selon la même éthique

En installant des usines en Chine et au Brésil, Acome avait pour  objectifs d’accompagner de grands clients comme Peugeot et Renault et de pénétrer les marchés étrangers, particulièrement celui de la Chine.
Cette stratégie n’a eu aucune incidence sur les emplois en France :entre 2005 et 2015, les effectifs sont passés de 1 056 salariés à 1 109 salariés.
Acome a aussi créé des antennes commerciales en Allemagne, Italie, Espagne et Russie.
En 2015, les filiales à l’étranger  emploient 265 salariés.

Cette internationalisation ne semble pas être incompatible avec l’éthique d’Acome :
– La décision a été validée par l’ensemble des salariés associés.
– Les filiales étrangères sont des sociétés anonymes classiques, mais selon le PDG « Acome y applique le même modèle, la même culture, le même partage coopératif. » (Article Usine nouvelle).

Un indicateur parait confirmer cette affirmation : sur les 5 dernières années  Acome France ne prélève que très peu de dividendes sur ces filiales étrangères, les bénéfices engrangés dans ces pays seraient donc réinvestis sur place.

Cependant, ce n’est pas le monde des « bisounours », un accident mortel en 2010 d’un jeune salarié a posé la question des responsabilités de la Direction en matiére de formation.

Acome et la stratégie de long terme

Une politique de recherche et d’investissement

Acome consacre 10 % des effectifs et 5 % de son chiffre d’affaires à la recherche développement.

En 2015, le niveau des investissements a été de 14 millions €, dont 10 millions € sur le site de Mortain, pour l’augmentation des capacités de production et l’amélioration de la productivité, dont 4 millions € à l’étranger, avec la création d’une usine au Maroc, opérationnelle en 2016.

Pour assurer une diversification des produits

Du câble en cuivre à la fibre optique

Consciente que son métier historique, la fabrication de câbles en cuivre pour la téléphonie, connaitrait le déclin, Acome investit depuis 30 ans dans des technologies de pointe : fibre et câble optique, fibre et tube de synthèse.

Du très haut débit, aux lignes à grande vitesse  ferroviaires et  au câblage automobile

Consciente que chaque nouveau développement finit toujours par s’essouffler ou par être concurrencé, Acome ne cesse de diversifier les applications.

Activité Réseau Télécom : le plan Très Haut Débit lancé par le gouvernement en 2013, offre de nouveaux débouchés en France. A l’étranger, Acome fournit une vingtaine d’opérateurs qui lui assurent la moitié de son chiffre d’affaires dans ce secteur.
Activité  Infrastructure ferroviaire et les programmes  de réalisation des lignes à grande vitesse en France.
Activité Automobile avec l’énorme potentiel du marché chinois  pour le câblage automobile.
Activité Bâtiment avec les innovations et les solutions multiservices pour les réseaux en fibre optique des bâtiments tertiaires ou des campus.
Pour plus de détails sur l’activité, se reporter au site de l’entreprise et à la Gazette de la Manche du 15 juin 2015.

Et une maitrise de la chaine industrielle

Les productions des six usines, toutes regroupées sur le site de Mortain, intègrent l’ensemble du processus industriel de la fabrication de câbles et de fibres :

« Acome est à la fois chimiste, quand il fabrique ses gaines de câbles et ses tubes en polyéthylène réticulé pour la distribution d’eau chaude et froide sanitaire ; métallurgiste, quand il tréfile ses fils de cuivre et assemble les conducteurs en cuivre ; et verrier, quand il tire la fibre à partir de préformes de silice, explique le PDG Jacques de Heere. Nous fabriquons le cheveu de verre de la fibre optique, dont le cœur fait 9 microns de diamètre, l’isolant, la gaine de protection et la bobine. » (Article Usine nouvelle)

Avec des ressources financières au coût limité

Un autofinancement élevé

Des résultats hors norme, 7 millions € annuellement,  réinvestis à 90% dans l’entreprise. Le capital social est de 15 millions €, partenant aux salariés qui donnent priorité à leur entreprise, leur emploi plutôt qu’aux dividendes, comme les statuts le prévoient.

Des aides publiques utilisées pour leur objet

Les subventions d’investissement financent des investissements réalisés en France.
Le crédit impôt recherche (CIR) finance la mise au point de technologies de pointe et des brevets français.
Le crédit impôt compétitivité emploi (ICE) finance des recrutements.

Un faible endettement et un coût financier minime

L’abondance des disponibilités a rendu inutile le recours à l’endettement financier . En 2015, le lancement d’un emprunt obligataire n’a généré qu’un coût relativement faible, les intérêts financiers étant en grande partie compensés par les produits financiers des placements de trésorerie.

En conclusion, l’exemple de cette SCOP devrait inspirer des mesures du prochain gouvernement :
– Plafonnement des dividendes, obligation de constituer des réserves, interdiction de les distribuer.
– Validation de décisions stratégiques par le personnel ou ses représentants.
En 2014, alors tout nouveau ministre de l’économie, E. MACRON avait consacré sa première visite d’entreprise à ACOME!